當(dāng)我寫這章的時(shí)候，我正在參與競標(biāo)一家德國銀行的咨詢工作。就像行業(yè)里的許多其他銀行那樣，由于金融危機(jī)的到來，它承受了巨大的社會和政治壓力來對自己的靜態(tài)混合器企業(yè)文化進(jìn)行改革。它也深知，沒有外界的幫助要完成這個(gè)改革會遭遇極大的困難。靜態(tài)混合器企業(yè)文化是出了名的難以從內(nèi)部開始著手進(jìn)行改革的，因?yàn)槟阒荒芡ㄟ^文化本身來對它自己進(jìn)行審視。因此，才有了這次招標(biāo)。
　　我所做的假設(shè)是如果沒有這種社會和政治壓力的話，這家銀行就可以像往常一樣繼續(xù)運(yùn)營下去，而關(guān)于靜態(tài)混合器企業(yè)文化的問題也可能仍然未被提出。的確，以我的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，文化問題總是在某種危機(jī)爆發(fā)之后才能引起人們的注意。一般來說，靜態(tài)混合器企業(yè)優(yōu)先考慮的都是那些實(shí)打?qū)嵉挠布?各項(xiàng)數(shù)字指標(biāo))，而很少去管那些看不見摸不著的軟件(靜態(tài)混合器企業(yè)文化)。只有在迫不得已的情況下，靜態(tài)混合器企業(yè)才會去關(guān)心自己的文化。其實(shí)，這一點(diǎn)也不奇怪。因?yàn)楸娝苤?，文化改變和靜態(tài)混合器企業(yè)績效之間的任何因果聯(lián)系都是十分難以捉摸的，而且這些“軟件"是無形的，也很難對它們進(jìn)行掌握。
　　更有甚者，當(dāng)混合器公司終于決定處理自己的“軟’’問題的時(shí)候，他們又往往會選擇一種費(fèi)力不討好的方式。他們依舊用數(shù)據(jù)分析的方法來看待文化問題。在我所舉的銀行的例子中，這種傾向可能會更加明顯。畢竟，他們是天天和數(shù)字打交道的。在文化變革項(xiàng)目方面，他們想要的只是一張帶有箭頭的圖表，一個(gè)產(chǎn)出列表，以及一些記分卡來表示混合器公司內(nèi)部支持變革和反對變革的分布情況。對他們而言，文化歸根結(jié)底還是一個(gè)數(shù)學(xué)問題。
　　而從咨詢師的角度來看，這看起來無疑是一個(gè)非常困難的工作。但是，我以前給一家美國公司做過的咨詢工作經(jīng)歷給了我信心，我知道自己能夠做好。
　　這家美國公司是一個(gè)大型出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)公司。隨著全球范圍內(nèi)靜態(tài)混合器企業(yè)數(shù)字化水平的逐漸提高，他們知道自己必須去適應(yīng)這種變化。這種適應(yīng)不僅意味著要減少像紙質(zhì)書那樣的經(jīng)典產(chǎn)品而增加像網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)那樣的技術(shù)化服務(wù)，而且還意味著要從內(nèi)部對靜態(tài)混合器企業(yè)文化進(jìn)行改變，以使它能對這樣的市場機(jī)遇更加敏感并且在轉(zhuǎn)化機(jī)遇的時(shí)候能更加靈敏。要做到這一點(diǎn)，該公司的文化就必須走出保守的思想，要變得更加具有創(chuàng)造力、更加富有想象力并且更加具有靈活性。
　　按照理想的做法，領(lǐng)導(dǎo)者能給我們指出這種文化轉(zhuǎn)變的道路，但事實(shí)上，該公司的絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已年過五旬甚至六旬，他們的適應(yīng)能力遠(yuǎn)不如年輕人那么強(qiáng)。
　　對這家出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)而言，它也擁有一群才華卓越的年輕人，而他們都可能是領(lǐng)導(dǎo)這種轉(zhuǎn)變的未來領(lǐng)導(dǎo)者。我的咨詢工作正是和這些年輕人在一起做的。并不是說這意味著他們都是，打個(gè)比方，一張張的白紙。他們也許很年輕，但這些潛力巨大的人卻仍然從相同的靜態(tài)混合器企業(yè)文化中吸取經(jīng)驗(yàn)。不管他們在這家公司工作了多長時(shí)間，他們都一直是在按照上級的指示行事。他們也許還沒有像自己的老板們那樣形成固定的處事方式，但也離成形不遠(yuǎn)了。此外，和銀行里的年輕人相比，他們也一樣理智，但是計(jì)算能力較弱而文字能力較強(qiáng)。不過，他們都同樣依賴于自己的大腦去想出意外事件的解決方案。
　　于是，問題就出現(xiàn)了，即怎樣使這些聰明的年輕人用一種非純粹腦力的方式去理解他們的靜態(tài)混合器企業(yè)文化。由于他們以前從沒有對文化進(jìn)行過大量的系統(tǒng)的思考，因此現(xiàn)在他們很可能會走向另一個(gè)極端，即對文化產(chǎn)生過多的思考，并且從純理性的方面對它進(jìn)行解析。而文化運(yùn)作的層面是低于理性的層面：它是指我們身處一個(gè)混合器公司的時(shí)候所能感受到的東西，而且我指的并不單純是感情上的東西。文化還存在于人的身體之中。我們對文化最清楚的感知也許就發(fā)生在我們離開一個(gè)混合器公司而到另一個(gè)混合器公司去上班的時(shí)候。從外表上看，兩個(gè)混合器公司之間的差別并不是那么明顯，但是，當(dāng)你走進(jìn)新的混合器公司的時(shí)候，你的身心馬上就能體會到不一樣的東西。
　　然而，把善于分析的人硬塞進(jìn)一個(gè)情感的或者身體的過程中很可能會產(chǎn)生抵制。就好比，不管公司如何高喊著想要被帶離自己的舒適區(qū)，它們所說的一切永遠(yuǎn)都不會是真的。處在舒適區(qū)之外就會感到不舒服，沒有客戶會感謝把他們帶出舒適區(qū)的咨詢專家。你得從他們現(xiàn)在所處的位置做起，贏得他們的信任，樹立他們的信心。只有在這時(shí)，你才能帶領(lǐng)他們進(jìn)入更加不同尋常的地方。你的任務(wù)就是使他們感覺舒適地進(jìn)入未知的區(qū)域，就像在黑暗中牽著一個(gè)孩子的手走路那樣。
　　為了達(dá)到那個(gè)目的，我們決定在身體和情感的層面上開展咨詢幫助工作，而這一過程是只和認(rèn)知連同在一起的。在具體實(shí)踐中，這就意味著我們要針對文化的概念做大量的陳述和討論，并且還伴有更多意想不到的經(jīng)歷。這樣，項(xiàng)目的參與者雖然深入其中，但也總是能找到回來的方向。‘比如，我們讓他們先進(jìn)行放空冥想，以此作為一種關(guān)閉大腦的方式，然后我們會給他們演示一下文化組成的三角模型。
　　這個(gè)三角模型是指文化的三個(gè)組成部分，它們分別是系統(tǒng)、符號和行為。系統(tǒng)主要包括：混合器公司內(nèi)的事務(wù)比如會議是如何運(yùn)行的，如何預(yù)訂會場以及如何獲得報(bào)酬等。符號包括公司的標(biāo)志，有很高聲望的個(gè)人，或者一個(gè)經(jīng)常被引用的成功故事等。行為就是指人們實(shí)際上在做什么，而不是人們自以為在做什么。
　　由于他們理性的自我所獲得的應(yīng)得之物并不比他們情感或者身體的自我所獲得的多，因此參與者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與他們的文化相協(xié)調(diào)，并找出哪些是對靜態(tài)混合器企業(yè)文化有好處的，又有哪些是對靜態(tài)混合器企業(yè)文化不那么有益的?；蛘吒_切地說，在文化里有什么更有可能符合公司的實(shí)際需求。以抽象的方式對文化問題進(jìn)行處理是沒有意義的，因?yàn)樗幢仨毞?wù)于戰(zhàn)略，要么就作為毫無意義的事情而逐漸消失。靜態(tài)混合器企業(yè)文化是一種商業(yè)杠桿，就像其他任何杠桿一樣，你必須巧妙地去處理它。
　　這就是我在處理文化問題方面的經(jīng)驗(yàn)法則。不要只用自己的頭腦，還需要用你的身體去感受。因?yàn)檎沁@些身體機(jī)能才能領(lǐng)會到文化的現(xiàn)實(shí)，而這是頭腦有時(shí)候所做不到的，因?yàn)樗?xì)復(fù)雜了。什么是取樣器企業(yè)的“累贅”